2015年中國咖啡行業(yè)發(fā)展策略分析

中國產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告網(wǎng)訊：

    中國目前人均年咖啡消費(fèi)量為5杯，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本、韓國年人均約300杯的水平，世界平均值在240杯左右。不過，中國咖啡消費(fèi)量繼續(xù)以每年15%～20%的幅度增長，正成為世界上最具潛力的咖啡消費(fèi)大國。在目前中國市場上，活躍著本土、歐美和韓系三股力量，他們在用不同的方式，為即將到來的，由互聯(lián)網(wǎng)重新掀開的市場大戰(zhàn)都做了哪些準(zhǔn)備？ 
    

    中國咖啡市場正進(jìn)入白熱化階段。 

    通常，在經(jīng)歷了一段經(jīng)濟(jì)高速增長之后的經(jīng)濟(jì)放緩期，是餐飲、電影院和咖啡館大爆發(fā)的時(shí)期。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會帶來普遍生活水平的提高，而發(fā)展速度放緩則會讓人有更多時(shí)間和沖動去思考、享受生活。而中國正在進(jìn)入這個(gè)階段。 

    2012年，中國市場咖啡消費(fèi)量約為13萬噸，中國咖啡消費(fèi)量繼續(xù)以每年15%～20%的幅度增長，正成為世界上最具潛力的咖啡消費(fèi)大國。中國目前人均年咖啡消費(fèi)量為5杯，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本、韓國年人均約300杯的水平，世界平均值在240杯左右。 

    星巴克將中國市場被譽(yù)為“第二本土市場”，可見中國市場的潛力之大。2104年，中國的咖啡消費(fèi)量達(dá)到50萬噸以上，市場零售額接近600億人民幣。單北京市場的增長率已經(jīng)高達(dá)18%，全國有13600家咖啡館，2200家咖啡相關(guān)企業(yè)，從業(yè)人數(shù)達(dá)到50萬人。 

    在目前中國市場上，活躍著本土、歐美和韓系三股力量，他們在用不同的方式，為即將到來的市場大戰(zhàn)做著準(zhǔn)備。 

    雕刻時(shí)光：互聯(lián)網(wǎng)改變競爭策略 

    早在幾年前就宣稱要做咖啡電子商務(wù)平臺的星巴克，在千呼萬喚聲中，卻一再推遲上線計(jì)劃，并最終決定把線上業(yè)務(wù)專注在“會員服務(wù)”上。2014年12月15日，讓咖啡連鎖業(yè)大跌眼鏡的是，“雕刻時(shí)光”（下文簡稱“雕光”）這家經(jīng)營了17年的本土咖啡連鎖店，在短短6個(gè)月內(nèi)便建成了一個(gè)專業(yè)咖啡網(wǎng)站。 

    Hellocoffee正式上線那天，我們在文藝范兒十足的頁面上看到了幾乎所有全球頂尖的咖啡品牌、原料提供商、咖啡制作的器具、咖啡周邊產(chǎn)品、甚至是競爭者的Banner。在這個(gè)網(wǎng)站上可以看出雕刻時(shí)光試圖打破競爭桎梏，攜手眾咖啡品牌一起打造專注并完善的咖啡與其周邊業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈。 

    雕光CEO趙珂僮對《商業(yè)價(jià)值》記者說：“在17年的經(jīng)營中我們逐漸發(fā)現(xiàn)，如何從萬千咖啡品類中選出只屬于自己的咖啡品味，中國一直沒有一個(gè)真正專業(yè)完善的平臺能提供指導(dǎo)。我們堅(jiān)信那些懂得欣賞咖啡的人，才會懂得品味咖啡，才會成為欣賞咖啡的伯樂。我們的初衷很簡單，就是想讓對咖啡充滿熱愛的朋友，不再擔(dān)心來源和安全，甄選更加專業(yè)，找到充滿咖啡情懷的平臺，一起品味咖啡，進(jìn)化成一個(gè)懂生活，懂咖啡的伯樂。” 

    1997年，臺灣小伙兒莊仔在北大門外開了第一家雕刻時(shí)光咖啡館后，這個(gè)背景音樂以JAZZ或BossaNova為主的小店，便成了中國知識分子和文藝青年們的聚集地。17年的時(shí)間，雕刻時(shí)光已經(jīng)在全國的20座城市，開設(shè)40余家分店，并完成了兩輪融資。 

    在雕刻時(shí)光的大品牌之下，目前已經(jīng)形成以：“商達(dá)公關(guān)公司”、“邊界設(shè)計(jì)公司”、“棲歌服裝服飾”、“生活市集”、“咖啡學(xué)院”、“Hellocoffee”等子品牌的集團(tuán)化企業(yè)。創(chuàng)始人莊崧冽并不否認(rèn)他們在為“上市”做著充足的準(zhǔn)備。趙珂僮這樣補(bǔ)充到：“如果是臺灣或者新三板，我們幾年前就能上了，但是我們不想為了上市而上市。” 

    趙珂僮和莊崧冽的目標(biāo)，是把雕刻時(shí)光做成“百年老店”，但是在“慢格調(diào)”的主旋律下，互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐正在成就他們在商業(yè)上的“快節(jié)奏”。“建一個(gè)網(wǎng)站”的念頭，是在2014年6月才產(chǎn)生的， 

    內(nèi)容選自產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告網(wǎng)發(fā)布的《2015-2020年中國咖啡連鎖行業(yè)市場分析與投資方向研究報(bào)告》 

    “我很多朋友是互聯(lián)網(wǎng)圈里的，和他們交流讓我感覺到，傳統(tǒng)行業(yè)的‘變革’勢在必行。我們很多同行以為在‘天貓’、‘京東’里有個(gè)店就是互聯(lián)網(wǎng)化了，我覺得要做就要做到位。” 

    Hellocoffee的團(tuán)隊(duì)在7月才建成，12月15日就已經(jīng)正式上線。Hellocoffee的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人趙鑫強(qiáng)調(diào)，這是中國第一家咖啡B2C網(wǎng)站，而未來一年內(nèi)容都不會有競爭者出現(xiàn)。 

    “咖啡行業(yè)在中國還不夠主流，北京做的好的咖啡商家不會超出100家，現(xiàn)在有60家已經(jīng)簽約Hellocoffee，我們要做一個(gè)專業(yè)的咖啡垂直電商，除了星巴克這些大規(guī)模連鎖店，那些有特色的咖啡店都會成為我們的商家。” 

    目前Hellocoffee有一個(gè)1000平米的立體倉庫，簽約四家物流公司，未來的一個(gè)月，APP客戶端也將上線。趙珂僮說，在雕光開辦第一家咖啡館時(shí)，星巴克還沒有進(jìn)入中國。如今，雕光的競爭對手遍及全國各地，不斷成熟的咖啡消費(fèi)市場，吸引著不同風(fēng)格的咖啡品牌加入這場圈地大戰(zhàn)。本土咖啡館除了打好文化牌，還要不斷培養(yǎng)市場。 
        
    幸運(yùn)的是，他們學(xué)會了借助資本的力量和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，為品牌提供更大的舞臺和影響力。競爭，不能只局限在一個(gè)維度當(dāng)中。 

    星巴克：快消費(fèi)下的營銷策略 

    以星巴克為首的美式咖啡連鎖店，在中國的各大商廈、寫字樓里遍地開花，不可否認(rèn)，連鎖咖啡品牌中，至今無人出其右。雖然COSTA極力模仿和跟隨，也在蠶食著星巴克的市場，但始終不能對其形成競爭勢力。 

    1971年誕生在美國西雅圖的星巴克咖啡館，前身是一家咖啡豆供應(yīng)商。在經(jīng)營了一間小小的綠色咖啡館之后，創(chuàng)始人舒爾茨卻意外獲得商業(yè)上的成功，并在20年后稱霸咖啡連鎖店市場，成為全球化的企業(yè)。 

    就像所有美式快餐店一樣，星巴克在市場實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，美國人不像法國人、意大利人那樣，愿意端著一杯咖啡在咖啡館，消耗很長的時(shí)間。海明威、巴爾扎克、弗洛伊德這些思想家、文學(xué)家的時(shí)間，更愿意消耗在左岸的“花神”咖啡館里。70年代的美國人，正處于奮斗期，他們的生活節(jié)奏很快，信奉“時(shí)間就是金錢”的價(jià)值觀。 

    對于經(jīng)營者來說，客人的長久停留意味著銷量放緩，只有讓客人流動起來銷售才能持續(xù)增加。制作咖啡的過程，也進(jìn)行了極簡化，星巴克使用的全自動咖啡機(jī)做一杯咖啡的時(shí)間只要兩分鐘。各個(gè)季節(jié)的新品，則是通過“果露”勾兌而成的。從接待一位客人，到出品一杯咖啡交到交到客人手中，這個(gè)時(shí)間被精準(zhǔn)地控制著。 

    星巴克咖啡館里的座位不多，座椅和環(huán)境也不算舒適，這是因?yàn)樾前涂斯膭?lì)客人“外帶”的原因。推行使用外賣杯的策略，和不斷完善外賣杯的設(shè)計(jì)和功能性，讓客人更愿意拿著紙杯走出咖啡館。這樣的模式，還促成星巴克最有效的外賣營銷手段——明星效應(yīng)。時(shí)尚雜志里，布蘭妮？斯皮爾斯、貝克-漢姆、安妮海瑟薇、蕾哈娜…… 

    好吧，你必須承認(rèn)，所有你認(rèn)識的明星，都喜歡在街拍時(shí)，手拿一杯星巴克。星巴克紙杯是最好的裝飾品，它讓他們的狀態(tài)看起來更休閑，而星巴克仿佛也意味著品味。的確，在咖啡界里，只有星巴克做到了與時(shí)尚完全融合，甚至成為一個(gè)人是否時(shí)尚的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 

    除了美國，中國已經(jīng)成為星巴克最大的消費(fèi)市場，舒爾茨在股東大會上三度提到中國市場，他表示，“星巴克計(jì)劃2015年在中國的75個(gè)城市開設(shè)1500家門店”。 

    看到中國龐大的市場容量，星巴克也不斷調(diào)整戰(zhàn)略。現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)收回幾乎所有加盟店，除了上海的個(gè)別合作店之外，全部為直營店。星巴克亞太區(qū)總監(jiān)告訴《商業(yè)價(jià)值》，“經(jīng)營直營店可以更好的控制服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)也能掌控整個(gè)中國市場的脈搏。” 
    

    只有標(biāo)準(zhǔn)化管理才為星巴克的野心和擴(kuò)展保駕護(hù)航。 

    韓式連鎖：加緊圈地，看起來很美 

    標(biāo)準(zhǔn)化，一直是連鎖咖啡館的夢魘，尤其在中國市場。正因?yàn)樾前涂丝吹搅嗽缙诩用说甑谋锥耍�才會收回全球加盟�?quán)，一手打造全球化標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品與服務(wù)。但韓系連鎖咖啡館卻仍沉浸在加盟的盈利模式當(dāng)中，無法預(yù)見未來的危機(jī)。 

    作為一顆咖啡豆都不種植的國家，韓國卻是全球消費(fèi)咖啡第13位的咖啡“大國”。10年前，韓國進(jìn)口咖啡豆就已經(jīng)達(dá)到150萬袋，約合8萬噸，人均消費(fèi)咖啡1.6千克。在韓國，本土咖啡連鎖企業(yè)的銷售業(yè)績，甚至讓星巴克也難望其項(xiàng)背。 
        
    韓國咖啡連鎖企業(yè)，有一套相似的商業(yè)模式：貼近亞洲飲食習(xí)慣的咖啡口味，烹制快捷簡單的華夫餅、土司、三文治配餐，寬松舒適的空間……“Caffebene”、“MAANCOFFEE”、“ZOOCOFFEE”這些韓國品牌正以最快的速度在韓國發(fā)展壯大，同時(shí)進(jìn)軍日本、臺灣、中國、越南等國家，分食當(dāng)?shù)厥袌觥?nbsp;

    當(dāng)初“Caffebene”在韓國從10億韓元資本金起家，兩年內(nèi)達(dá)到年銷售2000億韓元，預(yù)計(jì)2015年擴(kuò)張到1680家。Caffebene的社長金善權(quán)說：“Caffebene在華主打年輕女性，針對20~30歲大學(xué)生、高收入白領(lǐng)及引領(lǐng)時(shí)尚的年輕顧客等消費(fèi)群體，將會研發(fā)適合中國消費(fèi)者口味的咖啡和茶類產(chǎn)品、添加中國口味的菜品等。” 

    在中國迅速占領(lǐng)市場的漫咖啡，并非土生土長的韓國品牌，而是韓國人辛子相在中國因地制宜的杰作。這個(gè)住在望京的韓國男人看到中國市場的空白， 

    “2007年，韓國的咖啡館數(shù)量是2800家，7年后的今年已經(jīng)達(dá)到18000家。對于中國，當(dāng)下無疑是咖啡館發(fā)展的黃金時(shí)期。” 
        
    創(chuàng)建漫咖啡的前兩年，北京市場的加盟和連鎖店一共達(dá)到60余家，對新品牌來說，這是驚人的業(yè)績。漫咖啡創(chuàng)始人辛子相覺得，漫咖啡贏得消費(fèi)者歡心的原因是：“除了獨(dú)特環(huán)境，漫咖啡選擇了一些有別于競爭對手的策略。在星巴克等店，咖啡是主角，但韓國的咖啡店，幾乎都以獨(dú)特的裝修風(fēng)格為噱頭，這里的消費(fèi)群比星巴克等更廣泛。” 

    所以，在漫咖啡你經(jīng)常看到正在專注工作的、學(xué)習(xí)的、討論工作的人們。舒適的環(huán)境讓消費(fèi)者不愿意離開，而這樣的策略剛好與星巴克的流動消費(fèi)相反。 

    坐落在萬柳東路最佳地段的漫咖啡，生意總是很火爆，加盟商透露，自己這間上下兩層樓的咖啡館總面積大約1000平米，前期投入高達(dá)2000萬元左右，其中包括加盟費(fèi)、裝修費(fèi)、設(shè)備物料費(fèi)等等。加盟商向《商業(yè)價(jià)值》透露： 

    “漫咖啡對加盟商的門檻比Caffebene高很多，加盟商要求有開5家店的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，必須拿到公園、學(xué)院、或者社區(qū)里最好的地段，必須是上下兩層物業(yè)。漫咖啡負(fù)責(zé)提供餐食和飲品的原料及培訓(xùn)，裝修也是漫咖啡總部派人設(shè)計(jì)執(zhí)行的。開業(yè)一年以來，這里每天的流水在6000～10000元之間。” 

    說到盈利，加盟商表示：“我在順義的店比這里生意好，那邊基本能打平，而這家店什么時(shí)候能收回成本還不知道。開咖啡館，拼的還是地段。” 

    韓系咖啡連鎖企業(yè)的盈利模式幾乎一樣——招攬加盟商。以Caffebene為例，在韓國，除了少量幾家直營店以外，95%以上的Caffebene店都為加盟。其中加盟店又以50%加盟（公司和加盟商各一半）為主要模式。2012年進(jìn)入中國至今，Caffebene迅速開店400家，仍是以加盟為主。 

    但是到今年7月，我們卻看到Caffebene的關(guān)店風(fēng)潮，這背后也蘊(yùn)藏了韓式加盟連鎖咖啡館的弊端。 
        
    以Caffebene北京一家200平方米的店面為例，加盟費(fèi)在300萬元左右，這意味著加盟商的前期投入非常大，加上Caffebene統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的3000/平米的裝修費(fèi)用、強(qiáng)制購入Caffebene高于市場價(jià)的設(shè)備費(fèi)用（比如金佰利M39雙頭半自動咖啡機(jī)，淘寶標(biāo)價(jià)7萬元左右，加盟商卻要支付12萬）、食品飲品的原材料費(fèi)用等等，開一家Caffebene加盟店，前期投入在300萬～500萬之間。即使你開店順利，在經(jīng)營當(dāng)中，加盟商和公司按還要按49%和51%的投資分配收益，此外還有每個(gè)月4%的管理費(fèi)。 
    

    韓國咖啡館，通�？雌饋砗苊�。而加盟商的日子，通常很難過。雖然韓國咖啡館以統(tǒng)一進(jìn)貨實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的目的，但高出市場價(jià)格的進(jìn)貨費(fèi)用讓加盟商開始想其它辦法，比如私下采購、團(tuán)購，造成了各個(gè)店面口味不統(tǒng)一的結(jié)果�？杉词惯@樣，加盟商也未必承受的起房租、管理費(fèi)等壓力，最終為了減少損失不得已而關(guān)店。 

    這樣的關(guān)店效應(yīng)像多米諾骨牌一樣，會將Caffebene在中國的加盟計(jì)劃一一推倒。Caffebene從最初的宣傳標(biāo)語：“2015年中國連鎖店達(dá)到5000家，然后去香港上市”；調(diào)整成“到2015年全中國連鎖店達(dá)到1500家，然后去香港上市”；接著又是：“到2015年，全中國連鎖店達(dá)到1000家”；直到不久前：“到2015年成為世界知名的咖啡連鎖品牌”。 

    不斷下調(diào)的宣傳內(nèi)容背后，正是韓國咖啡品牌連鎖加盟模式的缺陷。 

    究竟怎樣的咖啡館才能賺錢？趙珂僮說：“咖啡館本來就是慢生意，想在這行賺快錢的人，是會砸牌子的。”